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品類泡泡：中國營銷界的一場思想鬧劇
作者：史賢龍 時間：2010-3-11 字體：[大] [中] [小]
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品類：一個被中國營銷界誤讀的現實
從2004年起，“品類”這個詞在中國營銷界開始“熱門”起來：大部分營銷策劃及咨詢公司宣稱，開創新品類是創造市場奇跡的靈丹妙藥，并結合《藍海戰略》、《水平營銷》等總結出“橫向營銷”、“品類創建”等新理論。
據稱，在每一個產品背后隱藏著一個更深的消費者心智：品類。品牌要獨占品類資源，就可以成為強勢的品類代表，從而獲得所有品類消費者的選擇（購買）。
代表案例如烏江榨菜的“三腌三榨”，形成中國榨菜屬涪陵，涪陵榨菜屬烏江，使烏江榨菜成為中國榨菜的第一品牌；還有真功夫占據中國蒸式快餐連鎖品類的第一品牌，等等。
還有如2004年以后中國市場里風行一時的成功案例：背背佳、商務通、腦白金、雅客V9、寧夏紅、五谷道場、營養快線、脈動、王老吉等等。
品類理論宣稱，品類就是發現（或者嫁接創造）一個市場沒有（或未被注意）的新產品類別，并獨占該品類市場，成為創造奇跡的主角。
雅客V9：創造了一個維生素糖果新品類而瞬間輝煌；真功夫：開創了中式快餐新品類；五谷道場：創造了非油炸方便面新品類，等等。
應該說，品牌、品類、產品三者之間存在著微妙而又簡單的關系。
經典品牌理論的觀點是：以品牌化的優質產品占領消費者心智，并且在消費者心智的認知“抽屜”里為品牌找到一個獨特的價值定位，強化這種關聯，最終形成差異化的品牌認知，驅動品牌在競爭者眾多的產品或產品品類市場中的不可替代心智認同。如沃爾沃占位安全、飄柔占位柔順、萬寶路占位美國精神、可口可樂占位解渴等。
而品類理論則宣稱，市場競爭的真正戰場是消費者心智空間里的品類認知與消費習慣，如購買紅塔山、阿詩瑪香煙的是背后“云煙”作為中國煙草代表的大品類，五糧液、瀘州老窖的背后是中國白酒大省“川酒”這個品類，諸如此類。
在此處所舉的案例里，云煙是一個消費者認知中的一個稱謂，但云煙真的成為購買紅塔山、阿詩瑪、紅河等品牌的驅動力了嗎？消費者即使真的認可“川酒”是最好的白酒，又怎么區別選擇五糧液、瀘州老窖或是劍南春、沱牌、全興等品牌呢？
包括對真功夫的選擇真的是因為它代表了“蒸式快餐”這個品類嗎？喜歡王老吉的是因為王老吉代表了涼茶這個品類嗎？
我們周圍千千萬萬消費者的現實告訴我們，消費者選擇品牌的過程沒有那么復雜與玄奧，消費者在產生需求時想到對應的產品類別（大類里可能還有小類，如口渴時可能想到可樂、水、果汁、茶飲料等），購買時選擇自己喜歡的品牌或接受促銷轉換預期購買的品牌。這就是每天每時都在發生的消費現實，其中，沒有發現品類認知驅動力這個“心智魅影”。
品類或者說產品類別區隔，是一個客觀存在的現實，品牌才是企業占領消費者的武器！
因此，我們看所有的跨國企業都近乎虔誠地在做一件事情：做出消費者高滿意度的產品，樹立品牌與眾不同的認知形象，做好與消費者接觸的所有類型終端陳列，刺激（消費者折扣/獎勵促銷）、喚醒（廣告/公關活動）消費者的品牌購買行為。
巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、寶潔旗下品牌、肯德基、百威、餅干里的達能、卡夫旗下品牌、聯合利華旗下品牌、Apple/ipod/iphone/iMac、Sony，等等。
沒有一個品牌的訴求是為了宣揚品類：口氣清新，來粒綠箭；享受絲滑味覺，唯有德芙。它們不會說口香糖的清口效應，巧克力的絲滑屬性，等等。
這些在世界及在中國市場保持持續增長的品牌，沒有哪個將增長歸因于開創了“新品類”，他們永遠在做著規則簡單的事情：做好產品，做強品牌、做精渠道、做細管理等。
消費者需求的是產品（或品類），選擇的是品牌。
任何規模化的產品類別里都不可能只有一個品牌。品牌要想取得最后的勝利，只有始終專注于可持續增長的關鍵價值鏈環節及其驅動力，才能形成核心優勢，最終取得壓倒性的競爭優勢。
品類營銷理論：一個錯誤歸因的邏輯謬論
中國市場里很多打擦邊球或誤打誤撞獲得一時“成功”的品牌（或企業），總是犯“混亂歸因”的錯誤，用一種自己不明白的認識總結一個同樣沒有看清楚的現象。
前面所舉的典型品類案例，且不論它們的生命周期有多久，共同的特征都是曾經進行了激進的媒體投放如央視（雅客V9）或高頻次的媒介組合（腦白金）-----其實，這才是這些案例中的品牌獲得成長或短銷量增長的真實驅動力，而不是所謂的創新品類！
隨著那些喧囂一時的“品類創新者”或者頹然消亡、或者漸行漸遠、或者生死未卜，再環顧營銷策劃/咨詢這個圈子里的各種言論，在熱鬧的品類發現與創造潮流里的現實是：品類這個概念是一場鬧劇，不僅忽悠了企業界，也催眠了中國營銷界！
我們仔細對2004年以來的關于品類的所有文獻（觀點、著作）、各家策劃咨詢公司項目報告里有關的闡述進行了梳理，結論是，所謂開創新品類的營銷思想與方法創新存在一個致命的漏洞：品類營銷理論在邏輯上站不住腳；
為何品類理論在邏輯上站不住腳？原因有三：
首先，錯誤總結了產品、品類、品牌之間的真實關系：從根本上看，超出市場現有供給類型的新產品，其實不是創造（也不是發現）新品類，而是企業開發出了滿足未被現有產品滿足的新的產品形態，或僅僅是營銷訴求層面產品消費特點的創新。
比如商務通這個產品，屬于在原有產品形態基礎上的產品用途概念創新；背背佳，是基于對青少年“習慣性佝僂”這個不良生活習慣的洞察，而發現并創造的一種產品解決形態；腦白金、白象大骨面、今麥郎彈面、五谷道場等也不能說是品類的創新，充其量是產品特質層面的創新加產品概念及訴求上的創新。
將產品特性的差異化表達解釋為創新品類，這是以概念（訴求）混淆現實（品類）的邏輯錯亂。
其次，錯誤歸因，將驅動消費者購買的真實原因指鹿為馬地分配到了所謂品類創新上：所有被歸因為品類創造取得的成功案例，其本質是企業運用了品牌運作的方法，并執行了符合市場規律及規則的整體營銷行動。
先看產品生命周期稍長點的案例：娃哈哈營養快線。在2004年之前，河北的小洋人妙戀、鞍山龍興優格乳、云南多喝乳業的牛奶果盤等已經取得不錯市場認可，并形成局部市場優勢；2005年，娃哈哈、農夫山泉、蒙牛、伊利等進入含乳飲料市場，蒙牛借最高一屆人氣的超級女聲海選，成為含乳飲料市場的最大贏家，伊利通過跟隨策略沒有錯過新潮流。
3年后，超級女聲謝幕，兩大乳品巨頭仍然以利樂磚的形態維持含乳飲料的銷售及適度的廣告投放，而在PET瓶裝市場上，已經只剩下娃哈哈營養快線，養生堂已經將該產品（漿果奶昔）基本撤架。
那么，娃哈哈營養快線是因為創造了新品類而勝出嗎？娃哈哈定位營養快線是早餐飲料構成品類嗎？營養快線的命名是品類的代表嗎？
顯然，不能得出娃哈哈營養快線的勝出是因為品類占位的緣故，只能說娃哈哈為營養快線選擇了最恰當的產品訴求----主打白領（女性居多）早餐飲料市場，其針對（或者用專業詞匯說轉換）的是牛奶這種營養但并不好喝的產品偏好。
娃哈哈營養快線是在與“同品類”（產品差異不大，但產品概念不同）的品牌競爭中，最后勝出的。除去娃哈哈在渠道上眾所周知的運作能力，從產品、品牌層面找關鍵成功因素，那也是娃哈哈營養快線選擇了正確的產品概念，并運用品牌化的手法確立了市場地位。
當營銷界錯誤總結銷量驅動因素的時候，現實市場的成功案例就可能變成新產品或新品牌的噩夢。
葉茂中的橫向營銷（創新品類）之所以還有一些成功案例，并不是這個策劃思想本身產生的“創意概念”，而是葉式三板斧里另兩大武器：明星代言+央視廣告投放。
第三，創新增長與可持續增長是兩回事：市場給了創新者機遇，但沒有為創新者承諾未來。
在機會導向的新產品開發中，很多新產品的市場規模及其穩定性，是不足以支持品牌化尤其是急功近利的品牌運作。
創新的產品市場由盛而衰，并不是品類資源選擇不當、品類操作失誤等，反映的是消費者需求、產品認知、產品消費習慣的培養是需要時間這一事實：如馮侖所說，偉大是熬出來的，品牌也是“時間的玫瑰”。
在創新產品很快減弱或消亡的背后，起決定作用的仍然是“業績可持續增長的基本規則”。
那些成為“時潮”的創新產品核心的原因有二：或者是本來的消費就是泡沫，如雅客V9代表的維生素糖果、商務通代表的商務PDA、寧夏紅代表的枸杞果酒等；或者是企業減少、停止或退出了看起來沒有勝算的“營銷賭博”，如非油炸方便面（五谷道場）、新概念餅干（奇客餅干、網絡飯飯等）、維生素功能飲料（脈動、尖叫、康有利）、新天干紅等。
那些如今尚存的時髦品牌，真功夫代表的所謂“蒸法中式快餐”，是創造品類嗎？不過是在工藝改進后實現了中央廚房調配統一風味+門店簡單加熱食用的標準化產品輸出難題，所以就可以運用連鎖經營的方法進行大規模銷售，其成長推動力來自資本支持下的門店開發與品牌傳播，并不是玩一個命名文字游戲加巧用李小龍做代言人就促成了真功夫的超速成長。
看看其他的中式快餐品牌，如一茶一座、老娘舅、東方既白，盡管三家個個背景了得，由于經營思路的差異、產品定位的差異、包括商圈開店難度等，都很難再現真功夫的開店速度（蘿卜快了跟不上洗泥的真功夫也將很快面臨單店營業額及盈利率下降的趨勢）。
因此，夸大品類特性訴求（實際是產品概念創新）的功能，將使企業產生嚴重的投機思想，“兇猛策劃”雖然可以收到“驚天創意”的服務費，最終卻會令企業勞而無功。
企業可持續增長的真實驅動力
企業的可持續增長靠什么？
智業界不要夸大自己的貢獻，不是什么大師靈機一動就點石成金，也不是一個定位就決定勝局，洋咨詢品牌、洋工具（如ERP之類）也是一樣。
對于企業的成功，經歷中國最激蕩活躍的30年持續高速增長，看了眾多企業或品牌的起落生死，我們總結出企業成功的關鍵因素是以下順序：
第一位的是企業經營團隊的執行力，包括生產、采購、市場等經營層面的團隊持續執行能力，否則擅長春江水暖鴨先知的風投家（VC）們為什么將創業團隊能力作為確定投資與否的自始至終的“第一優先性”考量呢？
第二位的是品牌化運作能力，包括品牌命名、品牌訴求、產品概念、產品特性，尤其重要的是“傳播當量”----這是建立品牌知名度實現全國性銷售的必須投入，VC徐新總結的“三大法寶”也強調品牌的運作，她投資的中華英才網、真功夫、鉆石小鳥等正是沿著這個正確的商業邏輯在做。
第三位的是企業戰略的選擇與企業資源的匹配度和持續構建，如進入哪個行業、開發哪類產品、定位在那個消費群、銷售渠道選擇等戰略性選擇，以及企業融資、社會關系、媒體關系、團隊-員工凝聚力等內外在資源的獲取構建能力。
小肥羊在2004年選擇“削藩（加盟轉直營、關閉不合作加盟店）斷臂（企業內部人員大改組）”的強硬運作，保持品牌與服務品質，同時加強在上游三個中心的建立，最終形成對門店進行有效支撐的供應鏈系統：中國最大的羊肉加工單體車間；中國第一條也是目前最大的火鍋湯料生產線；中國最大的羊肉冷鏈儲運物流配送系統。盡管如此，上市后的小肥羊直營店與加盟店比例還是1：2（127：248），影響了小肥羊的盈利率。
外腦，不管是哪種類型，應該是在企業上述成功關鍵因素的環節里，運用專業化方法及相關信息、數據，幫助企業進行正確的判斷、決策，并完成產品設計、方案規劃等價值鏈環節，并能推動企業團隊執行落實、學習提高。
事實是，企業需要進行正確的決策與有效的執行。善于運用專業（包括外腦）的方法，在充分信息及有用數據的基礎上，洞察行業趨勢，培養企業核心能力，才是可持續增長、高盈利性增長的保證。
正如陳春花教授所言，中國企業在過去30年主要是執行力的成功，而未來將面對越來越多戰略決策主導下的執行成功。
企業的戰略決策并不限于那些宏觀的層面，投資、并購、建廠等等，而是涉及到企業運營的關鍵環節如產品定位、產品設計、品牌命名、渠道設計、傳播策略等等。
傳統經濟行業如此，在新經濟（互聯網為代表）里，通常需要企業創始人關注最多、思考最多、最需要決策的同樣是上面這些構成企業商業模式核心的關鍵價值鏈元素。
如馬云對阿里巴巴網站的定位、內容的設計、運營結構的決策（如誠信通、支付寶等），蘋果的喬布斯更是親自設計蘋果操作系統界面里的每個按鈕、圖標等。
關于品類的思想實際在扭曲中國營銷策劃（咨詢）界或者更大點營銷界對企業產品研發、定位、品牌運營等多層面的價值，在一個錯誤思想指導下的外腦服務與企業主意識，對于企業的成功增長與資源投放都是一種可怕的誤導！
結束關于品類的這個巨大的思想泡泡，將企業包括智業服務的內容聚焦到決定企業增長的關鍵價值鏈環節及要素上，守正出奇，用符合商業邏輯的方法創造優秀業績，減少由于思維誤差造成的決策損失。
這是中國營銷人、智業從業人員的責任。
史賢龍，上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長、首席顧問。為嘉士伯（Carlsberg）啤酒（及旗下大理、拉薩、烏蘇、黃河、西夏啤酒）、青島啤酒、珠江啤酒、金星啤酒、貴州醇、今世緣、威龍葡萄酒、致中和酒業、金絲猴集團、喔喔食品、 伊利乳業、愛克林（Ecolean）環保包裝、亨通藥業（神州三號）、貝發文具、江西農信社百福卡、建設銀行白金卡、維珍移動（Virgin-Mobile）SIM卡、英聯瑪麗（AB-Maumi）食品、本香（生豬）集團等百余家企業提供營銷管理咨詢服務。基于中國企業營銷管理實踐總結出“快速增長引擎模型”，并創立“全價值鏈戰略量化模型”，構建起博納睿成咨詢的完整商業思想與方法體系。公司網址：www.chief-wisdom.com